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电镀企业成本如何管理?

  首先,经营管理者应该在战略高度实现成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。传统的成本管理总是会把成本管理重点放在生产制造环节,侧重于已发生成本的管控,但现实情况经常会发生变化。生产制造环节的资源消耗及要素成本,往往在现有的生产设备及工艺前提下已经固化,无法再做出相应的压降。电镀企业的生产线在此方面显得尤为突出,电镀企业一般都由一体化的生产线组成,原材料的上料、前处理、预镀、电镀及封闭,甚至污水污泥的处理都在建设阶段固化。所以,电镀企业在生产线投资建设前的全面论证分析至关重要,企业应该组织销售、生产、研发、采购、财务、人力资源等各职能部门,对生产线的投资建设、产品市场销售预期、生产工艺、材料人工等各项成本要素,结合生产工艺综合讨论分析,经过充分细致且贴近现实情况的论证分析。只有在投资计划实施前对各环节成本因素的影响予以充分考虑,才能达到最大限度减少固化成本,同时为后续环节进一步的动态成本降低提供可能性。

  其次,企业在制造环节应该从注重简单成本核算向成本控制的思维转变。成本核算不应只满足账务核算的需求,而更应侧重于配合成本管控的需要,一般可从原料的采购、耗用、排产及工艺改进、人工等方面入手。电镀企业涉及的主要原料多为金属材料、铜锌、化学品添加剂等大宗物资,采购环节价格变动受宏观经济及期货市场波动影响较大,这对企业的采购行为提出了较高的要求,采购部门应密切关注宏观经济状况及行业期货市场趋势,结合企业现金资源、仓储条件等现状,对原料采购综合衡量,保持与生产、财务、管理层充分沟通,必要时需提请企业进行原料囤货或期货套期保值等行为,以便降低或稳定采购成本。同时,也要注意充分利用企业信用支付手段,节约采购环节资金成本。

电镀企业的生产环节有一定特殊性,生产过程中型号每次调整,一般都会带来上料、预镀甚至槽液浓度的调整,型号调整初期还可能会有废品或不合格品的产生,从而导致每次生产型号调整会产生额外成本,这要求电镀企业尽量减少型号的频繁调整,以便稳定连续生产。想达到这样的目的,生产部门应与销售部门密切协调,最大限度的减少调整行为。除此之外,电镀企业生产还存在停产检修,复产开缸底液的处理问题。每次停产时,由于温度下降等原因,会导致槽液报废处理,而开缸又需要足够的底液浓度维持,这对电镀企业生产成本是较大的浪费。生产部门需要有较高的动态控制能力,来维护好生产线及制定最优的连续生产计划,最大限度地减少停复产次数,在停产前做好监控,在保证生产需求的前提下,适当降低槽液浓度,减少停产时槽液的浪费,以便降低生产成本。

  以上主要是从现有生产过程来看电镀企业的成本控制,事实上,我们更应该注重创新性地探索生产过程,而不只局限于现有过程的管控,这需要研发技术部门的充分介入,对现有生产的工艺过程研究探讨,结合社会相关技术的进步,不断改进甚至颠覆现有生产技术。例如某镀铜钢生产企业,因为添加剂的改进,电镀过程中槽液标准温度降低的情况下,铜离子仍然能保持原有的活跃性,给企业节约了耗电,此外还通过添加剂的改进,将原有的酸性预镀技术变成碱性,减少了企业的生产过程中排污设施的使用费用,有利于环境保护。生产过程的技术改革创新,不仅大量降低了企业的生产成本,也为企业更好履行社会责任创造了条件。在当前国家宏观经济大力鼓励创新的前提下,对研发行为产生的费用,在财政税收上可享受企业税前加计扣除的优惠政策,也利于减轻企业税负。

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